1990년 3월 22일 대우는 서울힐튼호텔에서 창업주 김우중회장을 비롯한 2천여명의 임직원이 참석한 가운데 창립 23주년 기념식을 갖고 <괸리혁명>달성을 위한 각오를 다졌다.
대우는 제2창업의 뜨거운 의지와 함께 1980년대를 시작했었다. 그리하여 양과 질 양면에서 적지않은 성과를 거두어왔다. 우선 양적인 면에서 큰 확대를 보여 매출, 인력, 조직, 기술개발 등 실로 모든 면에서 규모의 수준을 이룸으로써 제2창업의 기틀을 마련했었다.
혼란과 혼돈, 그리고 불신임 속에서 갈등과 번민을 느껴야 했던 이 시기에 대우는 이러한 아픔을 감내 하면서도 그 어느 기업보다 선도적이고 합리적인 자세로 이에 대처해 나왔다. 그것은 대우가 혼란스러운 사회에 새로운 규범을 제시함으로써 모범이 되고자 했기 때문이었다. 물론 대우말고도 많은 기업과 사회인이 함께 노력했다.
그러나 안타깝게도 1980년대의 후유증 가운데 가장 아쉬운 것은 이러한 각각의 노력들이 하나로 결집되지 못하고 내부합의를 이루지 못해 막 영글기 시작한 태평양시대 주역의 꿈의 기회를 일실해 버린 것이라 할 수 있다.
1980년대 우리 경제는 3년 연속 12 % 성장이라는 초유의 경제성장을 이룩하였고, 이러한 한순간의 성공을 두고 많은 사람들이 머잖아 태평양시대가 도래하리라는 기대속에 마치 당장 선진국 대열에라도 진입한 듯이 자만과 허영에 들떠 있었다.
그러나 역사의 수레바퀴는 냉정했다. 냉엄한 역사는 끊없는 노력을 기울이지 않으면 요행이란 용납되지 않는다는, 자명한 이치를 또한번 우리에게 가르쳐주었다. 그 결과 1989년부터 경제목표에 휠씬 밑도는 성장율을 기록하기 시작한 것이다.
1989년 이후 급속한 수출둔화와 수입증가세의 지속으로 악화되기 시작한 우리나라의 경상수지는 1990년도 한해 22억달러의 적자를 기록해 1986-89년 계속된 흑자에서 다시 적자로 바뀌었다.
경제사정은 나아지기는커녕 날이 갈수록 더욱 나빠졌다. 세계경제는 주요 선진국들의 금융긴축기조 지속과 걸프사태에 따른 국제원유가격의 상승으로 개인소비와 투자가 위축됨에 따라 1990년 우리경제는 겨우 2 % 성장에 머무르게 되었다.
이런 대내외적인 상황에서 재계가 위기의식을 막 느끼려 할 때 대우는 관리혁명에 돌입했다. 돌입함과 동시에 발빠르게 그룹관리혁명 추진실무위원회가 구성되어 목표와 추진 주체, 추진대상 및 분야, 추진의 시기 등을 포함한 관리혁명추진 방침이 본격적인 틀을 갖추게 되었고, 추진에 박차를 가하였다.
기본적인 추진목표로는 생산성 50 %이상 혁신, 추진주체는 사장 이하 과장급 이상의 전관리자, 추진대상으로는 의식개혁, 조직.인력의 개혁, 관리제도 개혁, 추진분야는 공장혁신과 사무혁신을 포함한 경영 전부문, 추진시기는 1990년부터 1992까지 3년간으로, 1990년을 관리혁명 추진기반 구축의 해, 1991년과 1992년을 선진경영관리체제 구축의 해로 각각 설정했다.
그룹추진방침에 의거해 각사별 특성을 고려한 세부추진 목표가 설정됐고, 11개 주요 가족사 관리혁명 담당임원 및 부서장들이 참석한 4월의 계열사 연석회의와 7월부터 9월까지 23개사 전 임원을 대상으로 한 경영전략 워크숍이 열려 관리혁명추진을 위한 기본계획 협의와 중장기 경영혁신 전략에 대한 폭넓은 논의들이 이루어졌다.
이와 별도로 교육부문에서는 관리혁명 실천의 컨센서스를 조성하기 위한 ‘희망90s 관리자교육’이 23개사 부과장급을 대상으로 3월부터 9월까지 19차에 걸쳐 진행됐다. 또 이 교육에 이어 9월부터 대리급으로 확산돼 교육이 실시되었다.
덧붙여 13개 제조업체 현장감독자 및 기능사원을 대상으로 한 의식교육과 생산현장 실무자들의 현장생산성 향상 및 공장개선 활동을 추진하기 위한 IE교육이 실시되었다. 이밖에도 관리혁명 추진을 위한 참고자료가 제작돼 배포됐으며 포스터와 사보 등을 통한 홍보도 활발히 이루어졌다.