관리혁명의 추진 기본배경은, 1989년말 경쟁력 저하에 대한 대오각성하에 무엇보다도 관리주체의 의식개혁을 통하여 경영 전부문의 개혁을 단행하기 위함이었다.
원년인 1990년도는 개혁의 기반조성을 위한 의식개혁의 해로 정하고, 교육, 홍보에 역점을 두었으며, 조직활성화와 인력정예화를 중점 추진하였다. 이에 직문분석 및 MI기법 추진 등 관리의 현상파악을 위주로 외부 컨설팅을 적극 활용하였다.
1991년도는 개혁을 실천하는 행동개혁의 해로 정하고, 관리제도 개혁에 역점을 두었으며, 선진관리기법의 도입 및 관리혁신을 중점 추진하였다. 또 관리간접부문의 업무혁신과 현장부문의 공장혁신으로 구분하여 종합생산성 혁신이 추진되었다.
1992년도는 관리혁명 성과도출을 위한 전략개혁의 해로 정했다. 이 해에는 의식과 행동개혁과 관리수준을 개혁하는 경영관리 측면이 주요대상이었다.
전략개혁은 사업구조와 시장 및 제품을 개혁하는 중장기 경영정책 측면이 주요대상으로 떠올랐다. 즉, 경쟁력 확보를 위한 새로운 제품 및 신기술 개발 측면의 기술혁명과 더불어 경쟁력 상실부문에 대한 사업구조의 재조정, 그리고 새로운 사업과 새로운 시장 창출 등 회사의 장기적인 변신을 위한 사람과 물품과 돈의 투입 재배치에 역점을 두었다.
가족사중 선도적 입장에서 관리혁명을 추진한 공통적 특성중의 하나는 사장의 강력한 추진의지 표명 및 전면에서의 개혁활동 주도라고 할 수 있었다. 따라서 주춤거리던 가족사들은 전종업원에 대한 사장의 직접적인 의식개혁 교육을 필두로 각 작업장 및 조직별 담당임원의 개혁의지 가시화가 선행되어한다는 것이 지적되어 시정되기도 했다.
관리혁명은 본질적으로 현상황에 대한 과감한 개혁을 전제로 하는 내부의 체질혁신 전략으로서, 비효율, 비능률, 비합리적인 요소에 개혁은 반드시 조직, 인력, 제도의 재조정을 수반할 수밖에 없는 것이므로 이에 힘을 모아져야 하는 사업이었다.
그것은 회사의 중장기적인 신규사업 진출분야 및 사업구조의 개혁이 명확히 천명되지 않고서는 비경제적인 요소의 척결로 창출된 여유인력의 신전력화 문제가 벽에 부딪치게 되어, 개혁 자체가 원상태로 복귀할 수밖에 없는 상황에 직면하게 될 것인 까닭이었다.
그리하여 대우는 지금까지와는 달리 파격적이고 새로운 정신무장에만 매달리기 보다는, 당연히 지켜져야 할 경영상의 기본질서와 어김없이 준수되도록 개개인의 의식을 성숙시켜, 개혁추진의 확고한 발판이 마련될 수 있어야 한다는 전제아래 관리혁명을 추진해 나갔다. 특히 경영층의 각성과 솔선수범이 전체적인 분위기를 단시간내에 성숙시키는데 핵심 사항으로 대두되었고 시정을 위하여 각고의 노력이 뒤따랐다.
또한 과거에 추진해 왔던 TQC, 방침관리 등 제반 경영개선 기법을 효율적으로 추진하는 것 자체가 관리혁명이 아니라, 우리가 가졌던 종래의 관습을 단절하고 모든 업무와 체제를 창조적인 개념에서 바라보는 시각의 확립이 관리혁명의 근본적인 출발점이라는 인식을 갖게 되었고, 이 또한 관리혁명에 반영되었다.
의식개혁은, 의식개혁의 해에만 집중적으로 시행해서 마무리되는 사항이 아니었다. 그러므로 개혁 이전의 원상복귀를 방지하기 위해서라도 끊임없는 의식개혁이 개혁추진의 원동력이 된다고 판단되어 지속되었다.
대우는 관리혁명을 통해 조직과 인력의 개혁을 동시에 이행시켰다. 그 결과 대폭적인 권한이양 및 결재 3단계화를 시행하여 직무전결 규정을 확립하였다.
이는 결재과정을 과감하게 줄이자는 것이었다. 개혁 전 임원들이 하는 일의 90 %는 과장급이 해도 충분한 일이라는 판단아래 과감하게 권한을 이양하고 임원은 비전을 수립하고 계획을 짜는 데 전념하게 했던 것이다. 결재를 많이 하다보니 관료화가 되어간다는 판단에 근거한 개혁이었다.
덧붙여 결재를 간소화하면 인력이 남게된다 따라서 여유인력을 신전력화하기 위한 방안이 없이는 효율적인 개혁 추진이 어렵다고 판단되었다. 그러므로 개혁을 추진함으로써 나타나는 여유인력을 흡수할 수 있는 대책을 사전에 명확히 제시하지 못할 경우 조직원들은 불안감에 의해 개혁에 대한 거부감을 나타내고 실질적으로도 개혁추진이 지지부진하게 된다는 내부의 지적이 있었고, 그리하여 신규사업의 창출과 취약부문의 보강, 그리고 교육을 통한 직무전환 등 여유인력의 흡수방안에 대한 전략적 검토가 필수적으로 선행되었다.
이는 조직과 인력을 부분적으로 줄이는 차원이 아닌 대폭적인 축소였다. 특히 관리측 간접부문의 효율적인 축소는 사업구조 및 전반적인 관리시스템의 개혁과 더불어 추진되어야 가능한 것이었다.
업무체계 개혁의 대전제는 우선 그 업무의 필요성을 냉정하게 평가하는 것이다. 업무의 존폐개념에 입각함이 없이 기존 업무체계를 개선함은 개혁의 차원으로 이어지기 어렵다. 따라서 업무체계의 파격적인 개혁은 기존업무의 삭감이 반드시 수반되어야 했다. 또한 업무체계 개혁에 의한 관리시스템의 고도화는 관리 간접부문 인력의 축소로 연계되도록 해야했다.
그러기 위해서는 직무분석 등을 통하여 선진적인 업무매뉴얼을 반드시 확립하고 이를 통일해 업무의 공동화현상을 최대한 축소시켜야 했다. 관리혁명을 하면서 검토한 결과 각사가 보유한 업무매뉴얼은 시대에 뒤떨어진 것들이 많았다. 그리하여 이를 서둘러 시행케 하였다.
업무체계의 파격적인 개혁 및 업무매뉴얼의 현실화는 관리 간접부문의 생산성향상에 그 초점을 두고 시행되었다. 따라서 업무혁신의 추진결과는 반드시 관리 간접부문의 생산성 극대화로 연계되어야 했으며 관리직 1인당 매출액 지표를 만들어 배포하였다.
공장혁신의 기본대상이 사람, 설비, 자재의 투입생산성 측면에 머물러서는 경영성과로 연계시키는데 어려움이 따르므로 반드시 품질, 원가, 납기 등 종합적인 산출생산성의 혁신으로 추진되어야 경영성과로 도출될 수 있는 것들이었다.
이와 같은 종합생산성 항목의 혁신을 위해서는 TOP의 목표설정은 쉽지만 하부 실천 조직 단위로의 체계적인 목표전개가 어려운바, 각 공장의 라인별 활동사항이 구체화될 수 있도록 체계적인 목표전개와 구체적인 실천계획 수립에 역점을 두었다.
현장 근로자들이 자발적으로 공장혁신을 추진할 수 있도록 하기 위해서는 예전의 소집단활동의 보완운영 및 주기적인 평가, 보상제도의 운영이 필요했다. 특히 생산현장에서는 일부의 냉소적인 시각이 개혁추진 분위기를 냉각시킬 수 있으므로 전원참여를 유도하는 것이 가장 중요했다. 따라서 사소한 개선사항일지라도 개개인이 참여할 수 있는 제도적인 장치를 마련하여 시행하였다.
몇가지 혁신기법을 한정적으로 집중 실시하는 경우 관련되는 주변 여건이 미흡하여 개혁의 성과가 부진하게 되는 경우가 발생하였다. 따라서 생산현장과 관련되는 제반 혁신활동을 종합적으로 추진하여야 개별적인 각 기법들간의 상승효과를 기대할 수 있었다. 또 이를 토대로 드러난 문제점을 보완토록 하였다.