관리혁명의 가장 큰 성과는 기본질서 확립에 대한 공감대가 형성된 것이었다. 또 당연히 지켜져야할 시간지키기, 낭비배제, 정리․정돈, 청소 등 기본질서에 대한 인식이 달라진 것이 무엇보다 질적인 성과로 평가 되었다.
따라서 혁신에 대한 노우하우 축적으로 개혁추진 방향이나 문제해결의 핵심을 파악하는 능력이 배양되었다. 또 개혁기법 활용에 대한 추진성과가 나타났다.
그리고 무엇보다 권한이양 및 결재 3단계 등 대기업병의 치유는 비대해진 관리조직의 경량화를 위해서 가장 큰 성과라면 성과였다. 그러나 직무분석, MI 등을 실시하고 노력은 했지만 권한이양과 결제 3단계를 위한 움직임은 부분적으로 진행되었을 뿐이다. 하지만 가능성에서 이 성과를 무시할 수는 없을 것이다.
경영성과성의 측면에서도 성과가 부분적으로 나타났다. 매출부분에서, 그룹전체 매출은 1989년 대비 70 %, 연평균 20 % 정도를 증가를 보였다. (1990년 이전의 3개년은 연평균 7 % 증가에 그쳤었다)
인력면에서는 그룹전체 인력이 92년 말 기준으로 89년 대비 16 %, 인원수로는 약 15,000명이 감량되었다.
다시한번 관리혁명 성과를 종합적으로 평가하면 무엇보다도 위기상황에 대한 공감대가 조성된 점이 가장 큰 성과라 할 수 있었다.
이는 그동안 안일한 사고방식과 관행에 젖어있던 업무처리 방식에서 탈피하여 ｢문제의식만 있으면 개혁할 분야는 엄청나게 많다｣는 인식의 대전환이 이루어져 장기적으로 실질적인 경영성과로 가시화될 수 있는 기반구축에 어느정도 성공했다는 점이다.
추진대상 별로 구체적인 성과는 우선, 의식개혁 분야에서 관리혁명의 컨센서스 조성을 위한 교육부문에 가장 역점을 두었으며 사보, 사내방송 등 매체를 이용한 홍보와 일본 우수기업 견학 등의 다채로운 프로그램이 눈에 띈다.
그러나 하위직급 및 생산직의 공감대 조성에는 전반적으로 미흡했던 것으로 평가되었으며 ｢관리혁명이 곧 의식개혁｣이라는 캠패인성 시각을 극복할 프로그램이 미흡해 ｢위기의식 주입｣이나 ｢동참호소｣차원을 넘어서 행동에 변화를 줄 수 있는 구체적인 과제 중심의 동기부여에는 미치지 못했던 것으로 평가되기도 했다.
조직, 인력 개혁분야서도 자연감소를 고려하면 전반적으로 인력정예화라는 관리혁명 최대현안 과제 중 하나가 별 성과를 거두지 못한 것으로 평가되었다. 이는 당시의 위기상황을 경제여건 악화 탓으로 돌리려는 분위기가 경영진에 내제된 데 일부 원인이 있는 것으로 분석되었다.
무엇보다 막대한 비용에 비해 실질적인 조직개혁의 결과 없이 형식적인 변화의 수준에 머문 직무분석도 문제로 남았다. 특히 인적생산성이 가장 낮다고 평가되는 관리지원부문에 대해 개혁의 역점이 주어져야 할 것으로 판단되었다.
끝으로 제도개혁 부문에서는 공장공간의 효율화, 생산라인 축소 등 주로 생산현장 위주의 개혁으로 상당한 성과를 거둔 것으로 평가받았다. 이에 비해 사무합리화 부분은 본격적인 관리제도에 대한 검토.개혁보다는 문서보관 시스템 정비, 회의효율화, 결재라인 간소화 등에 아쉬움이 남았다.
그러나 대우는 이 관리혁명으로 인해 엄청난 개혁을 시도했고, 많은 부분에서 성공했으며, 풀어야할 숙제를 남겼지만 확실히 여타의 기업들보다 빠르고 정확하게 군살빼기와 거품을 제거할 수 있었다. 그리하여 안에서부터 나온 말이 아닌, 밖에서부터 들리기 시작한 말은 ｢대우는 불황에 강하다｣였다.