1990년대에 들어 대우는 기술보호주의의 대두로 인해 세계 최고의 독창적 기술 확보의 필요성을 절실하게 느꼈다. 그리하여 세계경영의 질을 높이고 내부 지원축의 역할을 수행하기 위해 기술대우를 선언했다.
기술대우는 세계경영과 더불어 21세기를 대비하는 대우의 기본전략이다. 기업의 성장은 지속적인 기술혁신에 좌우된다는 신념하에 대우는 연구개발(R&D) 쪽에 투자를 연차적으로 계속 증가시켜, 2000년에는 매출액의 5 %(약 7조원)를 기술개발에 투자할 계획이다. 또 경쟁에 이길 수 있는 필수조건인 품질과 가격의 혁신을 위해 한국에 소재한 고등기술연구원을 축으로 각사의 기술연구소, 영국, 독일, 미국, 러시아, 일본 등 각국의 해외연구센터를 유기적으로 연계하여 줄기찬 계발을 추진해나갈 것이다.
세계경제구조는 WTO 체제하에 글로벌화 되있는 동시에 각종 지역경제구도가 강화되는 추세여서 세계교역의 자유화와 지역이기주의가 상충되는 두 개의 흐름이 동시에 존재한다. 따라서 블록 경제활용을 위해 대우는 전략적으로 진출지역을 정하였다. 대우가 중점적으로 선택한 나라는 아시아에서 중국, 베트남, 필리핀이고, 서남아시아는 파키스탄, 인도이며 중동에서는 이란이다. 그리고 아프리카에서는 수단, 모로코, 알제리아 저국이며, 동구는 폴란드, 루마니아, CIS의 우즈벡, 우크라이나와 러시아 등지이다.
세계경영의 추진배경은 전세계적 교류의 활성화와 비교우위의 직접투자 증대와 냉전시대 종식에 따른 경제력 중심의 국제질서 재편과 경제의 무국경화 현상으로 인한 상호의존 심화에서 비롯되었다.
또 지역경제권의 확대와 배타적 보호무역주의의 대두로 인한 교역환경의 악화에서도 비롯되었다. 따라서 기술보호주의와 선진국 주도하의 시장개방 압력으로 인한 국내산업의 경쟁력 한계 노출 등 기업 제반 경영요소의 새로운 발견 및 조합을 통한 사업구조의 국제화에 근거를 두고 있기도 하다.
세계경영의 대내적 요인으로는, 경영전부문의 효율극대화를 목표로 추진한 관리혁명(1990-92년)의 성공으로 경영전반이 호조를 보임으로서 경영 재도약의 발판을 마련하기 위해서 추진의 필요성이 대두되었다.
게다가 풍부한 해외개척 경험과 성과는, 국내 타기업보다 한발 앞선 선구적 해외진출과 국내 최대 해외 네트워트와 공존공영의 경영철학으로 인해 세계경영을 추진할 수 있는 강점을 보유한 것도 하나의 이유였다.
해외진출이 서구나 일본보다 늦고 그 노하우의 축적도 낮은 상태에서 한국기업이 해외진출에서 성공하기 위해서는 위험부담을 감내하면서 잠재시장을 선점할 필요성이 있다는 것은 말할 나위조차도 없을 것이다. 그러나 그에 따르는 위험의 최소화 방안을 다각도로 강구하는 시간이 필요했고 또 진출지역을 어떻게 선별하느냐가 관건이었다.
대우는 진출국가를 놓고 그 나라의 역사적 배경(국민의 근면성과 진취성), 지정학적 위치(지역경제에서 차지하는 중요도), 진출대상국가의 제도(자국 생산자 보호를 위한 제도의 유무 등)을 분석하고 시장잠재성과 이윤가능성, 고도경제성장가능성을 검토한 후, 조직구성, 생산방법, 판매방법, 업종다양화 등에서 기존회사들과 차별화를 통해 위험을 분산하여 진출하는 것을 원칙으로 삼았다.
세계경영의 성공적 운영을 위한 필수요건들은 첫째, 원활한 자금조달을 들수있다. 세계경영에는 대규모 해외투자가 필수요건이며, 필요자금의 원활한 조달 여부에 따라 그 성패가 좌우되기 때문이다. 우선 대우의 해외프로젝트 자금구조를 보면, 한 프로젝트에 소요되는 총투자는 자본금(순투자)과 차입금으로 구성되있다. 총투자 자금 불입은 프로젝트 규모에 따라 1차 전액 불입에서 길게는 7-8년에 걸쳐 불입하게 된다.
두 번째로 산재해 있는 수많은 조직을 효율적으로 관리하기 위해서는 신속한 의사전달과 정보의 교환이다. 대우는 필요에 따라 1990년에 글로벌 네트워크 개설을 시작하여 1994년에 전세계에 네트워크를 구축하였다. 또 인터넷을 활용으로 정보의 교환과 의사소통이 향상되고 있어 이를 받혀주고 있다.
세 번째로 세계경영의 성패는 세계 도처에서 소요되는 다기화하면서도 글로벌 마인드(Global Mind) 를 가진 인력을 여하히 공급할 수 있을 것인가, 그리고 업종과 지역에 따라 서로 상이하게 요구되는 조직구성에 어떻게 탄력적으로 대응할 것인가에 달려있다.
이 부분에서도 대우는 1967년 창업 이래 총매출이 곧 수출액이었으며, 이 등식이 보여주듯, 대우 전임직원은 해외주재근무,잦은 출장, 등을 통해 서로 다른 문화와 종교, 관습 등을 이해하는 글로벌 마인드를 갖게 되었다. (주 대우의 경우엔 전 직원의 60 % 이상이 해외주재 경험이 있다.) 또 지역전문가를 배출하기 위해 1985년부터 양성을 시작했다. 그리하여 지역전문가는 1996년말 양성중인 인력을 포함하여 114명에 이르렀다.
지역전문가의 교육은 그 나라 어학교육과정을 2년간 수료하면서 언어는 물론 문화와 관습을 익히는 코스이다. 현재까지 중국, 일본, 러시아, 베트남, 콜롬비아, 브라질 등에 전문가를 파견했었고, 1997년부터는 독일, 프랑스, 폴란드 등으로 파견되거나 파견될 예정으로 있다.
세계경영을 위한 조직은 각 국가와 그 산업의 특성에 맞게 구성되고, 최대한의 자율성을 부여하고 있다. 또한 1997년부터는 중점 진출지역 혹은 중점국가에 지역본사제를 설치하여 그 지역 또는 국가에서 수행하는 모든 업무에 대해 지역본사 책임하에 운영토록 할 계획이다. 이는 신속한 의사결정 등 지역 특성의 요구에 부응코자 함이다.