Chronicles of Daewoo

경영의 기록

세계경영이 본궤도에 오르는 2000년이 되면, 대우는 69조원의 해외매출을 포함하여 전체매출이 138조원에 이를 전망이며 해외사업장 1천여개, 해외인력 25만명을 보유한 세계적인 다국적기업으로 발돋음 할 것이다.
이를 위해 지금까지 추진해온 세계경영의 성과를 바탕으로 향후 세계경영의 추진전략은 우선 우리기술 개발과 실용화를 위한 연구개발에 대한 투자와 네트워크 확대에 주력하고, 둘째, 자동차.전자 등 주요제품의 세계일류 브랜드화를 추진할 것이다. 셋째, 경제권역별 본사 운영으로 금융조직의 체계화와 정보와 컨설팅 등 제반 지원조직의 구축에 힘 쓸 것이다. 넷째, 세계적인 각종 교육제도의 활용과 세계에 산재된 현장의 교환실습 및 근무를 통해 대우인이 세계화에 걸맞는 인재가 되도록 인재양성에 주력할 것이다.
부문별 계획은 아래와 같다.
– 무역부문은 전세계는 Borderless & Universal Market 이라는 개념하에, 지역별 비교우위 확보가 가능한 생산, 자원개발, 금융, 판매, 유통, 그리고 연구개발 거점을 400여개로 확대 구축하여 글로벌 지주회사화와 복합적 금융조직화를 지향하고, 세계적인 유통회사화를 통한 초일류 상사로 성장해 나갈 것이다.
그러기 위해 관리시스템 및 정보 네트워크의 질적 고도화를 추진하고, 이와 함께 국제화교육을 강화하고 지역전문가를 양성하며, 우수한 현채인을 육성하는 등 인력의 국제화도 꾸준히 추진해 나갈 것이다.
– 건설부문은 고유의 첨단기술을 갖춘 세계적인 건설업체를 지향하며, 지역별 본사제와 현지기업의 적극적인 인수를 통해 글로벌 지주회사화와 설비운영, 금융, 무역 등 복합기능을 수행하는 국제적인 종합건설업체로 발돋음할 계획이다. 또 선진기술 확보를 통한 고부가가치형 사업구조를 가지는 선진 건설업체로의 진입을 위해 매진해 나갈 것이다.
– 자동차부문은 현재 대우그룹이 가장 역점을 두고 추진하는 부문으로서, 1998년 국내 100만대, 해외 100대 생산체재를 구축하여 명실상부한 세계 10대 메이커로 부상해 나갈 계획이다. 이는 2000년에 200만대 생산계획이 2년 앞당겨진 결과이며, 2002년에는 250만대를 생산하게 될 것이다.
또한 1995년도에 구축을 완료한 서유럽지역의 자동차판매망과 더불어, 1997년 북미지역에 진출함으로서, 자동차의 글로벌 판매망을 구축하게 될 것이다. 이 계획을 성공하기 위해 기술자립화를 위한 인수합병에 집중투자하여 국내, 해외(영국, 독일)를 연계한 글로벌 연구개발 네트워크(Global R&D Network)의 구축 및 연구개발인력 8,500명을 확보하였다.
– 중공업부문은 초일류, 초대형의 종합중공업체를 지향한다는 계획이다. 그리하여 우주항공, 첨단소재, 특수선 및 공장자동화 사업 등 고부가가치형 사업구도를 갖추는 세계중공업 부문의 선두주자로 부상해 나갈 것이다.
이를 실현시키기 위해 거대기업의 자금, 신용, 조직, 기술력을 기반으로 국제적 대규모 프로젝트에 직접 참여하여, 단품 중심의 턴키(Turm-key) 방식의 종합시스템 공급에 중점을 두고 있다.
이와 함께 이미 설립한 벨기에와 중국의 중장비 생산법인, 루마니아의 조선소 및 서유럽, 미주지역의 판매법인을 기반으로 지속적인 해외생산기지 건설 및 판매 네트워크 구축을 추진해 나갈 계획이다.
– 전자/통신부문은 21세기에 세계 5대 가전메이커로 부상한다는 계획 아래, 세계시장의 10 % 점유, 자가브랜드 판매 및 해외생산 확대를 통하여 세계적인 전자/통신 업체로 성장해 나갈 것이다.
이에 현지 생산기지의 지속적인 확충으로 지역별 장벽을 극복하고 현지 투자여건 및 제조환경을 이용한 경쟁력 확보에 역점을 두고 있다.
– 금융부문은, 지역별 특성을 고려한 진출형태 차별화 및 거점의 다변화를 추진한다는 계획이다. 즉 선진국은 기존 진출금융사의 현지화를 이행하고 신규업무 영역의 확장을 꾀하며, 아시아 신흥시장에서는, 금융기관의 신설 혹은 인수 및 해외투자 개발을 서두르며, 동구권에서는, 은행업 중심으로 합작은행과 리스사 등의 형태로 진출한다는 계획을 가지고 있다.
또 성장 잠재력이 높은 개도국 진출의 교두보를 확보하고, 은행, 보험, 투신 등의 역할과 기능의 다각화를 통한 국제적 종합금융업체로 성장할 것을 계획하고 있다.
– 호텔부문에서는, 한국, 중국, 베트남, 알제리, 불가리아, 수단 등 기존의 호텔과 더불어 인도, 헝가리, 폴란드, 나이지리아, 모로코, 미국, 파나마, CIS국가 등을 추가하여 국제적인 호텔 체인망을 구축해 나갈 것이다.
이로써 대우는 21세기를 향한 세계경영에 대한 미래를 확정지었다. 이는 대우만이 살기남기 위해서가 아니라 크게는 우리나라의 경제가 가야할 좌표일지도 모른다. 말했듯이 유럽의 통합은 북미의 결합을 촉진했고, 나아가서는 아.태 지역의 협력까지도 불러 일으켰다. 그리고 국가간의 국경선이 자본, 기술, 상품, 노동 등의 이동을 통제할 수 없게 시장 경제가 변화고 있다. 이는 곧 경제의 세계화는 다시 말해 세계적 경쟁이라는 말과 같다.
세계화의 물결은 세계질서를 이데올로기에서 경제 중심으로 재편하고 있고, WTO 라는 새로운 국제교역 질서 속에서 지구라는 단일 시장을 놓고 패권을 다투는 경제적 무한경쟁의 시대가 드디어 오고 만 것이다. 이제 새로운 질서 속에서 국가간의 이해관계는 더욱 첨예하게 대립될 것이고, 이해관계 조정의 실패는 곧 기업뿐만이 아니라 자국의 경제적 몰락을 가져올 것이다.
대외 의존도가 60%에 가까운 우리나는 세계화의 물결에 적극적으로 대처하지 않으면 도태할 것이 너무도 뻔하다. 이런 일련의 과정이 가시화되기 전 대우는 세계경영을 시작해왔다. 자만이 아니라 우리는 세계경영에 있어 일류라는 자부심을 갖는다. 그 자부심을 자만으로 연결시키지만 않는다면 용기로 이입되어 보다 질높은 세계경영을 할 수 있을 것이기 때문이다. 결국 세계화란 대우가 창업 시 느낀 바대로 지금 우리에게 있어 선택의 문제가 아니라 생존의 문제이다. 대우가 생존하기 위해 수출이라는 한길을 걸어왔듯이.
1990년부터 내부다지기를 거쳐93년 3월 22일, 창립기념일을 기해 대우가 처음 세계경영 광고를 내었을 때 사람들은 세계화가 뭔지, 세계경영이 무엇인지 몰랐다. 그러나 4년이 지난 지금 세계화의 물결이 거세지고 위기상황이 피부로 느껴지자 비로소 사람들은 세계화에 눈을 뜨기 시작했다. 정부, 학계, 재계, 언론 할 것없이 세계화를 연구하고 목소리 높여 외치기 시작했고, 그 목소리는 점점 커지고 있다.
대우의 세계경영은 하루 아침에 이루어진 것이 아니라, 30년 동안 지속적으로 진화하고 발전해온 개념이다. 20년전인 1977년 수단은 대우의 손으로 지어진 영빈관과 타이어공장을 준공한 날을 ‘한국의 날’로 정했었다. 그리고 1996년 7월 19일, 우즈베키스탄이 대우 우즈벡공장 준공을 기념하기 위해 역시 그날을 ‘한국의 날’로 정했다. 이는 대우의 세계경영이 이미 오래전부터 시작되고 있음을 나타내는 증거들이다.
대우의 세계경영은 한마디로 세계가 통합과 분열이라는 모순된 흐름으로 급변하는 만큼 지구 전체의 자원화와 전세계의 단일시장이라는 개념에서 출발했다. 곧 대우의 세계경영은 세계적 차원에서 전략을 수립하고 경영요소를 조합하고 배합하여 전세계적으로 네트워크화하는 경영전략이었던 것이다. 또 규모와 범위의 경제를 실현함으로서 새로운 비즈니스 기회, 새로운 시장을 창출하고 국제경쟁력을 확보하는 세계질서에 주도적으로 앞서감으로서 지금의 위기상황을 기회로 만들어 가겠다는 전략도 포함된다. 그리고 세계 각지에 분포된 지역거점들을 횡적으로 연계시켜 사업영역을 다각화, 고도화하는 전략이 포함되있다.
이를 바탕으로 대우의 세계경영은 몇가지의 기본원칙을 가지고 있다. 첫째, 진출한 나라와 함께 이익을 공유하겠다는 포지티브 섬(Positive-sum) 의 세계화전략, 즉 윈-윈(Win-Win)의 세계화전략이 그것이다. 이러한 공존공영의 전략은 대우 30년 역사를 통해 지속되어온 원칙이기도 하다.
요즘에 와 일부학자들이 세계화를 극복하기 위한 하나의 대안으로 포지티브 섬(Positive-sum) 게임모델을 제시하고 있는데, 대우는 이미 30년 동안 공존공영을 추구해왔다. 이는 수단과 우즈베키스탄의 한국의 날 제정이 대변해 주고 있다.
대우는 성공적인 세계경영을 완성하기 위하여 구체적으로 다음과 같은 핵심 실천전략을 추진하고 있다.
첫째, 경영의 토착화이다. 이는 한마디로 해외에 진출해 있는 우리의 현지법인이 그 나라의 기업이 되는 것을 뜻한다. 즉, 투자국의 관습과 실정에 맞는 사업을 추진하겠다는 것이다. 이를 위해 지역전문가를 육성하는 데 노력하고 있으며, 현채인 중심의 운영과 투자국 이익을 고려한 사업을 추진하고 있다. 정책결정을 제외한 실무는 현채인 중심으로 운영하고 있으며, 진출국의 고용창출, 수출증대, 경영노우하우, 기술이전 등 그들나라의 경제에 도움이 되는 기업이 되도록 노력하고 있다.
둘째, 생산과 판매의 현지화이다. 이는 현지에 있는 자회사가 그 지역에서 본사의 역할을 수행하면서 전세계에 있는 생산시설과 판매망을 유기적으로 통합하여 시스템화 하는 것을 뜻한다. 앞으로 전세계 15개국에 해외 지역본사가 모두 설치되면 이들 지역본사를 중심으로 제품개발에서부터 아프터서비스까지 현지화될 전망이다.
셋째, 금융의 복합화이다. 해외금융시장을 활용하는 해외파이낸싱, 프로젝트 자체를 담보로 하는 프로젝트파이낸싱, 투자국 정부가 지급보증을 해주는 해외 차입 등, 여러 가지 금융기법을 이용하여 금융비용을 최소화 한다든가, 해외에 증권회사, 은행 등을 설립하여 소비자 금융을 통해 우리제품 판매의 가교 역할을 한다던가, 하는, 30년 동안 축적된 금융 노하우는 대우가 세계경영을 추진하는 데 있어, 강력한 밑거름이 되고 있다.
넷째, 자원확보의 세계화이다. 하나의 예로 러시아의 알루미늄, 우주벡의 면화, 리비아와 앙골라의 원유 등 광산자원, 임산자원 등 재생산이 불가능하거나 어려운 자원들을 미리 확보하여 크게는 국부(國富) 확대의 계기가 되도록 힘을 기울인다는 것이다.
다섯째, 기술과 정보의 네트워크화이다. 당연한 얘기지만, 향후 국가든 기업이든 경쟁력을 키워주는 정보의 신속한 확보와 효율적 관리는 필수적이다. 이에 대우는 이미 1992년부터 핵심기반기술 개발을 위해 그룹차원의 고등기술연구원을 개설하여 정보통신, 자동차기술, 전력에너지(핵공학), 전자재료, 의공학분야 등에서 핵심기술 확보를 위해 노력하고 있다. 또 미국, 영국, 독일, 프랑스, 러시아 등 기술선진국에도 연구소를 설립하여 그들이 축적한 연구 노하우를 전수받고, 현지 지역실정에 맞는 상품을 개발할 수 있는 체제를 갖추고 있다.
서술한 다섯가지 세계경영 실천전략을 추진 하는 데 있어 무엇보다 중요한 것은 이러한 세부전략을 각각 별개의 개념으로 추진하는 것이 아니라, 서로 유기적으로 연계시켜 추진하고 있다. 이 모든 것이 세계경영으로 묶여져서 시너지가 창출되야 하기 때문이다. 즉, 세계경영은 바로 전세계 네트워크를 통해 최대의 시너지를 만들어나가는 전략인 까닭이다.

출처: 대우30년사 (1997년; 가편집본)

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