인수 초기 내부관리체제 혁신을 위하여 단행한 일련의 관리체제 정비작업 및 종업원 의식개혁 작업이 어느 정도 정착되어가자 대우는 경영정상화 계획의 본격적인 실천작업에 착수하였다. 종래의 소량 주문생산 방식에서 방대한 시설을 가동시킬 사업물량 확보와 시장판매 위주의 계획생산체제 조기 정착을 위하여 적극적이고 능동적인 경영활동을 전개하기 시작하였던 것이다.
한국기계가 서독 재정차관등 250억원이라는 막대한 공사비를 투입, 1975년 5월 20일 완공한 디젤엔진 공장은 당시 세계최대의 규모로서 연간 생산능력이 4만 8,000대에달했다. 그러나 국산 디젤엔진에 대한 성능 불신과 수입 엔진보다 높은 생산원가 등으로 1975년의 판매실적은겨우 300대 수준에 머무르고 있었다. 따라서 디젤엔진공장의 사업물량 확보는 곧 한국기계 정상화의 관건이었으며 새로운 경영진이 최우선적으로 해결해야 할 과제이기도 했다.
고심하던 대우는 경영정상화를 위해 디젤엔진 공장을 정상 가동시켜야 한다는 결론을 내리고 원가분석을 실시했다. 예상했던대로 가장 큰 문제는 수입부품 가격이 너무 비싸다는 점이었다. 대우는 프랑크푸르트 지사를 통해 디젤엔진의 주요 부품공급선이자 기술제휴선인 서독의 만(Man)사가 공급하는 엔진가격을 시장별로 조사한 후 이를 근거로 만사와 담판에 들어가 공급가격의 10-20% 인하에 성공할 수 있었다.
또한 기술상의 문제해결을 위해 엔진 생산기술 개발에 대한 협조도 약속 받았다. 엔진 생산기술 개발에 대한 만(Man)사의 지원약속은 디젤엔진 조기정상화에 커다란 도움을주었다. 이어서 대우는 동일한 방법으로 또다른 부품 및 기술공급선인 일본의 이스즈사와 부품 공급가격의 10% 인하를 약속받았다.
이와같이 수입부문 가격 인하를 통해 원가절감을 달성한 대우는 1976년 중반, 만(Man)사에 17,000대 분의 부품을 한꺼번에 발주하고 공장의 정상가동을 준비했다.
발주한 엔진부품들이 속속 들어와 공장이 정상적으로 가동될 즈음,국내경제는 1973년의 석유파동 여파로부터 서서히 회복되어 버스, 트럭 등의 수요가 늘어나기 시작했다. 더구나 1976년부터 일기 시작한 국내 토목건설 붐은 대형트럭의 수요급증을 가져와 시중의 엔진 7,500대가 순식간에 바닥나 버렸다.
경기회복, 토목건설 경기 급상승과 함께 엔진가격 인하, 차량수요 급증 등으로 상황이 변해가자 당초 무모한 결정이라고 생각되었던 엔진 대량발주에 대한 판단이 적중하게 된 것이다.
여기에 더해 국산엔진의 성능이 외국산과 비교해 조금도 떨어지지 않는다는 대우의 건의를 받아들여 정부는 엔진 수입을 전면 금지하게 되었다. 대우엔진은 날개 돋힌듯 팔리기 시작하여 공장은 3교대로 가동시켜도 수요물량을 대지 못할 정도로 바쁘게 돌아갔다. 이를 계기로 대우는 전량 수입에 의존하던 국내의 차량엔진을 독점 공급하기에 이르렀다.
이에 더하여 대우중공업은 중기용 엔진의 개발, 육상용 엔진의 선박용화, 발전기, 파워유니트(Power Unit), 에어 콤프레셔(Air Compressor)등 엔진 2차 제품의 개발 등 기술개발에 주력했다.
또 해상용 엔진사업을 위해 1978년에 선박용엔진 전문공장을 준공하고, 늘어나는 소형엔진 수요를 위해 1979년 5월, 일본 이스즈사와 기술제휴로 150억원을 투입, 연산 60.000대 규모의 소형엔진 전용공장을 준공하는 등 사업영역을 확대해 나갔다.
1978년부터는 동남아시아, 중동, 남미 등에 엔진을 수출하기 시작했으며 특히 1980년 12월에는 세계 굴지의 엔진 메이커인 서독 만사에 만 엔진 가공품인 실린더 블록 등 제품을 역수출하기 시작했다. 이러한 사업신장과 더불어 1982년에는 국내 및 해외시장을 겨냥한 저공해, 저연료 소비율의 신모델 엔진을 생산하는등 대우중업의 주력사업으로서 그 역할을 수행해 나갔다.