흔히 내실이라 하면 축소나 위축의 의미로 해석되기 쉬우나 대우가 추구하고자 했던 내실화의 진정한 의미는 확장과 도전을 바탕으로 한 전열의 정비를 뜻하는 적극적인 능동력을 말한다.
대우는 창업 18돌을 맞은 1985년을 맞이하여 성년의 기업조직으로 새 출발하는 해로 잡았다. 이것은 당시 시점에서 새로운 도전과 내실화를 통해 절대우위를 확보하고자 하는 필요성에서 나온 것이다. 즉 경영 내실화 전략이 나오게 된 것은, 대우가 비교적 짧은 시간에 조직이 급격히 커졌기 때문에 더 큰 도약을 위해서는 경영의 내실화가 요구되었던 것이다.
1985년부터 추진된 내실화 전략은 사실 1984년부터 3년 계획으로 벌이고 있던 「제2창업 운동」과 맥을 같이 한다고 할 수 있다. 「제2창업운동」이 시도된 것은 바로 위기극복 개념에서 출발한 것이었다. 우선 정신적으로 해이해진 것을 다지고 외부 여건 악화에 대응하며, 이를 통해 건전체질을 만들자는 것이 이 운동의 주된 목표였다.
「제2창업운동」은 80년대 초에 추구했던 경영지표 및 전략들을 승계함과 동시에 두 가지 구체적인 전략을 보완하고 있다. 먼저 80년대 초에 추구했던 경영지표 및 전략들을 짚고 넘어가기로 하자.
대우는 80년대에 들어오면서 70년대와 마찬가지로 전문화, 이노베이션과 상사능력의 개발, 그리고 해외지향 및 미래지향의 전략수행과 일체감 조성을 추진해왔다. 예를 들면 전문화를 위해 중복되는 산업간의 조정을 기하는 한편, 중소기업형 경공업부문의 부실분야를 정리하고 섬유 등 특화에 진전을 보였던 것이다.
이노베이션에 관한 문제도 어디까지나 중장기에 걸친 목표이긴 하지만 단기적으로 중공업의 불황타개운동(MIPA)의 활성화와 조선의 MIS도입 및 각사의 성의있는 QC활동의 정착, 새로운 정밀산업 진출로 이어진 기계부문 초유의 ‘정밀공업진흥의 탑’ 수상 등에서 나타난 것처럼 상당한 성과를 거두었다.
또 상사능력 개발면에서도 본부별 책임제의 강화와 함께 원유 도입에 이르는 수입활동의 전개가 활발히 진행되는가 하면, 특히 숙원이었던 자원개발은 원유를 비롯 석탄, LNG, 우라늄, 곡물 등에 참여하여 합작회사 설립을 추진하는 등 구체적인 결실을 맺은 바 있다.
이러한 80년대 초의 경영지표 및 전략들에 다음의 두 가지 구체적인 부분을 보완하여 「제2창업운동」을 전개하게 되었다. 그 두가지 중 첫번째가 개척정신의 고양이다. 이는 대우의 새시대 전개에 있어서 규격화되어버린 경영행동 가운데 스며 있을지도 모르는 소극적이고 진부한 사고를 과감히 버리고 거기에 가려진 도전적이고 능동적인 활기를 일깨우기 위해서였다. 아울러 동시에 창조적이고 개척적인 의지를 주입시키자는 것이었다.
구체적으로 말하면, 해외전략 수행면에서 신상품의 개발과 새로운 시장의 다변화는 물론 리스크에 적극적으로 대응하여 과감한 투자가 모아지는 개척자세가 경영전반에 파급되도록 해야 한다는 것이다.
이와 함께 과단성 있는 기동력(Mobilization), 사명감 있는 현장수행 능력의 제고도 뒷받침되어야 될 것이라는 판단에 의해서였다. 두 번째 구체적 전략은 생산성 향상의 토착화다. 즉 「제2창업운동」은 질적인 성장추구를 통해 실천적 운동이 되어야 한다는 것이다.
덧붙여 경영 내실화 전략부분을 설명하면, 사실 1985년부터 시작된 경영 내실화 전략도 「제2창업운동」을 효과적으로 이루기 위한 전략이었다. 경영 내실화를 위해 우선 요구된 것이 책임의식이다. 조직의 급격한 성장에 따라 무사안일, 해이 등이 나타날 수 있기 때문에 책임의식은 경영 내실화를 위해 빼놓을 수 없는 부분이었다. 또한 창업 할 때의 기본정신으로 돌아가 명분보다는 일념에 대한 추구, 형식․관료화보다는 자생적․실질적 모습을 회복하는 것도 필요했다.
경영 내실화를 이루기 위해 좀 더 구체적인 방안도 제시되었다. 첫째, 경쟁력 우위를 제고하기 위한 전체적인 산업재편성의 추진이다. 이를 위해 과감한 업종정리 및 통폐합을 통해 조직의 활력과 적응력을 최대화하며, 합리적인 인사조치와 인사제도를 개선정착하려는 노력이 동시에 이루어졌다.
둘째, 책임의식의 적극 수행을 위한 경영성과의 철저한 점검이었다. 이는 가족 회사 각자의 자립경영기반 확립의 차원에서 우선적으로 요구되는 부분이었다.
셋째, 경영 중의(衆意)를 수렴하고 확산하는 내부통관 시스템을 확립하며, 목표의식이 있는 장기계획을 수립하는 것이었다. 장기전략계획, 기술혁신을 위한 인력확보 및 투자, 생산성 향상과 고급화를 위한 여러 조치들을 각사 자체로 과감하게 수행하는 것은 물론, 이를 총괄적으로 조망하는 체제를 확립해서 확고한 목표의식과 자세가 정립되도록 하였다.
이것을 달리 말한다면 조직의 활성화라고 할 수 있을 것이다. 조직은 커지는 만큼 수직적, 수평적으로 의사소통이 제대로 이루어지지 않는 경우가 많아진다. 조직의 비대화, 세분화, 관료적 타성은 요즘같은 정보사회에서 비능률을 불러 일으키는 요소인 까닭이다. 따라서 상하간의 커뮤니케이션을 높이기 위한 여러 가지 노력이 요구되었던 것이다.
넷째, 기술의 내실화를 이룩하는 것이다. 이것을 달리 말하면 절대우위의 기술력 확보라고 할 수 있다. 대우는 창업이후부터 기술개발, 품질혁신이 곧 기업의 생존과 직결되어 있다는 것을 알고, 기술혁신이라는 경영전략을 최우선전략으로 삼아왔었고 오늘날도 그렇게 하고 있다.
마지막으로 적극적인 마케팅을 펼치는 것이다. 이것은 대우가 창업 이후부터 줄곧 추진해온 해외지향 전략을 완성시키기 위한 구체적 실천수단이었다.