Chronicles of Daewoo

경영의 기록

1990년대에 들어오면서 국제정세는 많은 변화를 겪었고 또 겪을 전망이다. 기존의 질서가 무너지고 보다 새로운 국제경제체제가 들어섰으며 보다 새로운 생존 전략들이 판을 칠 것이 확실하다. 우선, 유럽이 통합되고 서구와 동구가 연합하며, 북미시장과 미․일간의 자유무역형태가 고려되는 등 일련의 통합과 블록화가 현실화될 가능성을 보여주기 시작한 것이다. 이러한 국제경제질서의 재편과 더불어 세계는 산업구조의 고도화와 급속한 기술혁신을 경쟁적으로 도모할 것이 분명해졌다.
자본과 기술을 집약시켜 점차로 소프트웨어로 이행되어 가는 추세에 대응하기 위해서는 전체 산업구조를 국제화, 정보화, 서비스 중심으로 가져갈 수밖에 없다. 기술혁신 역시 강력한 통합조직과 블록에 대응하기 위해서는 재료, 정보, 제조공정 분야에서 노동과 소재, 그리고 부품 등을 절약해야 한다. 덧붙여 복합기술을 개발함과 동시에 기술보호주의와 집단연구정책을 펼 것이 필연적으로 예상되었다.
이러한 모든 것은 대우로 하여금 구조적 변화를 요구하였다. 특히 1990년 창업 23주년을 맞은 대우는, 그 당시까지의 양적 성장 자체가 내실화되지 못한 채, 단지 허공에 떠도는 구호로 변질되거나 겉모습만 치장하는 장식물로 전락할지도 모른다는 반성의 목소리가 나오기 시작했다. 그 목소리의 부산물이 바로 ‘관리혁명’이다.
1990년을 ‘경영혁신의 원년’으로 삼아 관리혁명을 추진하게 된 것은, 이제는 개선이나 혁신정도로는 안된다는 의기의식에서 출발하게 된 것이다. 즉 생산성이나 기술혁신, 그리고 조직관리나 의식수준 모두 20-30 % 개선으로는 절대 부족하며, 최소한 50 %는 개혁하고 혁명해야 된다는 것이 그 출발의 이유였다. 실제로 내부로부터 혁명이 일어나지 않으면 거대한 조직이된 대우는 외부로부터의 도전에 의해 침몰될 수밖에 없는 까닭이었다.
관리혁명을 위한 구체적인 방안들을 살펴보면 다음과 같다.
첫째, 모든 영역에 걸쳐 책임경영제를 확고히 뿌리내리자는 것이다. 관리혁명이 시작되고부터는 각사가 이익구조에 있어서는 물론 영업이나 자금 전반에 대해 스스로 환경을 이겨낼 기반을 다져야 한다는 것이다.
이를 위해서는 각사가 경영에 대한 철저한 책임의식을 가지고 장기적인 사업구조 개편을 이룩해야 한다. 예를 들어 각사는 지속적으로 이익구조를 혁신해 나갈 수 있도록 적자부문과 사양산업에 대해 명확한 대책을 수립하여야 한다.
이것은 관리혁명을 통해서 단기적인 체질강화를 이루는 것과 함께 이를 장기적인 경영전략으로 발전시켜 나가기 위해서도 반드시 필요한 부분이기도 하다. 한편 회사별 「운영위원책임제」라는 획기적인 경영결단을 통해, 운영위원들이 철저한 현장중심과 확고한 책임의식으로 자기가 맡은 단위회사의 경영에 직접 참여하게 하였다.
책임을 맡은 운영위원들은 자율경영에 의해 실질적인 권한을 이양받은 만큼 그에 상응하는 책임도 감수해야 했다. 한편 관리혁명이 있기 2년전부터 도입한 부문제가 내부적으로 관리혁명을 실천하는 견인차 역할을 담당하게 되었다. 책임경영제의 확립은 관리혁명의 궁극적 지향점인 자율성을 추구하기 위한 기반이었다.
둘째, 경쟁우위를 확보해 나갈 수 있는 기반을 확립하는 것이다. 이를 위해서 먼저 고객과 소비자에 대해 최선을 다하는 자세를 갖추도록 했다. 이와 동시에 각사는 한 가지 이상의 1등상품을 바탕으로 확고한 경쟁력을 확보해야 하며, 생산기술을 강화하도록 하였다.
관리에 있어서도 모든 경영활동이 시장중심으로 수행될 수 있도록 내수나 수출입 전반에 걸쳐 체계적인 영업구조와 관리능력을 개혁하고 품질과 생산성의 혁신을 이루어내도록 유도했다.
마지막으로 인력을 정예화하고, 그런 인력에 대해 합리적으로 관리하도록 했다. 이것은 조직 내부의 합의(컨센서스)를 도출해내기 위해 필수적인 부분이었다. 조직 내부의 합의가 없이는 관리혁명은 결코 성공을 거둘 수 없기 때문에, 관리혁명의 성공적 수행을 위해 선행되어야 할 것은 모든 대우가족들의 의식이 변화되고 하나가 되는 것이었다.

출처: 대우30년사 (1997년; 가편집본)

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