대우는 창업 원년부터 국내시장보다는 세계를 무대로 삼아 활동영역을 넓히는 데 주력해왔다. 창업 첫해인 1967년부터 7년간 대우의 매출이 100 % 수출로 이루어졌다는 사실은 수출지향적, 해외지향적인 대우의 특성을 잘 나타내주는 예라 할 수 있다.
이러한 수출지향적, 해외지향적 전통은 1990년부터의 내부 다지기를 거쳐 1993년 ‘세계경영’으로 계승 발전되어 한층 더 힘있게 추진되고 있다. 대우가 세계경영을 21세기 생존전략으로 채택하게 된 데에는 대우만의 독특한 성장배경 이외에도 냉전시대 종결에 따른 경제력 중심의 국제질서 재편과 이러한 변화가 몰고온 경제의 무국경화, 그리고 동시에 지역경제권을 중심으로 일기 시작한 신보호무역주의 대두 등을 들 수 있다.
WTO협정 체결 이후 세계적으로 무역장벽이 낮아지고 있지만 아직도 원산지 규정을 적용하고 있는 EU, NAFTA 등 경제블록내 시장에 접근하기 위해서는 관세를 피할 수 있는 현지생산이 유리하다. 이와 같이 시장확보를 위해 해외투자를 늘리고 있는 것은 한국기업만이 아니다. 이미 선진기업들은 과거부터 해외생산전략을 통해 해외시장을 점유해왔으며, 갈수록 세계화전략을 강화하는 추세이다. 그들 선진국기업들은 현재 세계교역의 3분의 2를 차지하고 있다. 이 중에서 절반은 선진국기업들의 모회사와 해외자회사 사이에서 이루어지는 기업내 무역이다.
이들 국경을 초월한 기업들이 해외에서 생산기지나 판매법인을 설립하고 이를 통해 현지에서 올리는 매출액은 세계교역 규모와 맞먹는 5조달러에 이르고 있다. 이것은 세계 교역의 형태가 갈수록 최종재를 수출하는 형태에서 해외생산과 현지판매로 옮겨가고 있다는 것을 의미한다.
1996년 프랑스 정부와 앤더슨 컨설팅회사가 세계 국경을 초월한 기업들을 대상으로 조사한 바에 의하면 앞으로 해외시장에 접근하는 수단으로 해외직접투자, 전략적 제휴, 아웃소싱 등이 더욱 중시될 것으로 나타났다.
이런 점에 비추어 볼 때, 해외생산은 세계경제가 글로벌화되는 추세에서 경쟁력을 결정하는 중요한 변수라 할 수 있다. 따라서 해외에 생산-판매-연구개발 법인을 설립하거나 현지기업과의 합작투자, 인수합병, 전략적 제휴 등을 통해 효과적인 글로벌네트워크를 구축하는 것이 향후 한국기업의 성패를 가름할 것으로 보인다.
세계경영은 이러한 환경인식을 전제로 하여 과거의 단순무역이나 국지적인 해외생산거점 확보 방식에서 벗어나, 자본․노동․정보․서비스 등 경영의 제반요소를 현지 상황에 맞게 유기적으로 조합․안배하는데 중점을 둔 경쟁력 강화전략이다.
지금까지 많은 다국적기업들이 과실송금에 기초한 단순 해외투자나 후진국의 특성 위에 성장을 꾀하는 일종의 제로섬(Zero-Sum)의 해외전략을 추구하였다면, 대우가 추구하는 세계경영은 우리와 진출한 나라가 이익을 함께 할 수 있는 포지티브섬(Positive-Sum)전략, 즉 윈-윈(Win-Win)게임에 입각한 세계화 전략을 기본으로 삼고 있다.
대우는 이러한 세계경영을 기치로 생산․판매․기술 등 경영요소 일체를 현지화하고, 장기적 안목에서 공존공영의 투자․협력사업을 확대해나가고 있다. 또 창조․도전․희생이라는 대우의 문화와 철학을 세계 전역으로 확산시키는데 노력하고 있다.
이러한 진취적인 활동은 짧은 기간에도 불구하고 커다란 변화를 이루어 냈다. 예를 들어 해외사업장의 경우 국내에 자리한 25개의 계열사보다 18배 이상이나 많은 총 468개로 명실상부한 글로벌 기업으로서의 위상을 높여주고 있는 것이다.(96년 12월 현재)
그리고 국내 25개, 해외 10개 등 총 35개의 연구소에서는 다양한 분야에 적용할 수 있는 핵심 기술개발을 통해 기술자립의 기반을 착실히 다져가고 있다.
앞으로도 대우는 이같은 양적 성장과 함께 질적인 발전을 거듭하여 21세기에는 해외 현지법인 650개를 포함, 총 1000여개에 달하는 해외거점과 35만명의 임직원을 보유한 세계적 기업으로 발돋움할 것이다.